(SCROLL DOWN FOR ENGLISH VERSION)

Versione in italiano

Come abbiamo già più volte detto, il Facility Management si presta a diverse prospettive, a seconda del ruolo che ricopriamo, talvolta dal lato della domanda e talvolta da quello dell’offerta, in virtù delle nostre professionalità.

Ovviamente il posizionamento determina alcune differenze nei punti di vista dell’organizzazione del servizio a seconda del ruolo che ricopriamo in quella precisa circostanza, tuttavia ci sono alcuni punti chiave che possono determinare il successo o l’insuccesso di una iniziativa che sono comuni ed imprescindibili ad entrambe le parti.

Al fine di instaurare e mantenere un buon servizio di facility, necessitiamo di tenere in considerazione alcuni step irrinunciabili, che compongono le tre macro fasi del progetto di creazione di un sistema facility.

FASE DI ANALISI

Si parte sempre da un’attività di assesment, che comprende alcuni steps che nell’ordine sono:

• Un’adeguata analisi e definizione delle esigenze di servizio:

Questo primo step serve ad identificare in modo chiaro e condiviso le aspettative del sistema o del progetto di Facility Management, si concretizza attraverso un’analisi delle necessità da esplicitare in un documento che diventerà l’elenco degli obiettivi condivisi da raggiungere. In sostanza è l’analisi di partenza che definisce gli obiettivi del progetto, senza fornire proposte di soluzione, ma semplicemente definendone necessità ed ambiti.

• La disponibilità e/o la ricerca delle informazioni tecniche di supporto alla pianificazione:

Alla definizione di quali siano le necessità in termini di servizio a cui fare fronte, che avrà delimitato un perimetro di aspettativa in termini quantitativi e qualitativi, dovrà necessariamente seguire una due-diligence tecnica, che ci aiuti a comprendere in modo approfondito quali siano gli asset da gestire, se necessario anche attraverso un censimento dedicato.

Sul fronte soft services (servizi alle persone), si dovrà procedere in ogni caso ad una due diligence dimensionale, che possa definire il numero di utenti e dimensionare gli spazi impattati dai servizi stessi.

L’attività della due diligence è necessaria per dare un dimensionamento adeguato al servizio ed alle risorse necessarie, risultando strategica nella fase successiva di progettazione del sistema facility.

FASE STRATEGICA

Una volta definiti gli obiettivi del progetto ed il dimensionamento dello stesso, si entra nella fase di definizione strategica, che comprende:

• La definizione di un sistema interno di audit strategico:

Una volta completati i passaggi di cui sopra, si apre una fase di pensiero strategico, che può variare di molto a seconda del tipo di committente. Un servizio di audit interno dovrebbe compiere delle analisi approfondite, sul piano strategico, di quelle che dovrebbero essere le attività da esternalizzare e di quelle che invece dovrebbero essere gestite internamente in quanto strategiche o sensibili per il core business aziendale.

Una volta definito l’ambito di assegnazione, si dovrebbe procedere ad un’analisi economica della sostenibilità e di convenienza dei costi, a conferma della decisione di assegnazione interna od esterna, bilanciando opportunità ed impegno economico.

• Il modello gestionale e di governance del sistema facility management:

Una volta in possesso delle informazioni di cui sopra, si affronta quello che può essere considerata la decisione strategica per eccellenza nel campo del facility management, ovvero la definizione del tipo di governance da adottare.

Il committente deve definire quale sia il sistema gestionale da adottare, che potrebbe essere diretto, con ingente dispendio di risorse ma con la garanzia di un controllo più efficace, misto, o completamente esternalizzato, con un beneficio economico immediato, ma un controllo meno diretto e talvolta meno efficace, in quanto normalmente fornito da risorse esterne condivise con altri clienti.

Ancora una volta la decisione dovrebbe essere presa in modo strategico e bilanciato, in relazione all’impatto che un eventuale disservizio potrebbe portare all’azienda in termini di immagine o di business continuity.

• Una chiara attribuzione dei ruoli e delle responsabilità:

Il sistema di governane scelto, qualsiasi esso io, non esime dalla necessita che in ogni caso ci sia per ciascuna delle parti, ovvero committente e fornitore, un soggetto che riceva un mandato chiaro in termini di responsabilità, e che sia investito dell’autonomia decisionale ed economica necessarie a gestire il servizio od il contratto, eventualmente adeguandone i contenuti in modo tempestivo quando fosse necessario.

Una mancanza di attribuzione chiara del ruolo di responsabilità e della necessaria autonomia decisionale di una delle due parti, è quasi sempre alla base di un fallimento dell’efficienza del sistema di facility management.

FASE DI ESECUZIONE E CONTROLLO

• La partecipazione congiunta alla progettazione dei servizi:

La fase di progettazione dei servizi da erogare e della definizione dei livelli di servizio attesi, è una parte fondamentale del processo di creazione di un sistema di Facility Management. Anche in questo caso possono esserci delle differenze rilevanti a seconda del tipo di committente, tuttavia è sempre auspicabile una definizione congiunta, frutto di un confronto che possa rendere consapevoli le parti delle aspettative e dei termini dei servizi da erogare o ricevere. Talvolta la committente può partecipare direttamente alla definizione delle necessità di servizio, grazie ad una competenza tecnica delle risorse interne, altre volte la definizione dei piani di servizio vengono realizzati dal fornitore sulla base della due-diligence iniziale, tuttavia rimane sempre e comunque auspicabile una condivisione del processo atto a personalizzare nel dettaglio le attività necessaria al soddisfacimento delle reali esigenze.

• Organizzazione ed esecuzione del servizio:

Una volta completato l’aspetto progettuale, giungiamo ovviamente al momento della organizzazione pratica per la fornitura dei servizi definiti.

Anche in questa fase, tipicamente propria del fornitore, sarebbe auspicabile una partecipazione della committente, in modo da valutare ed evitare interferenze tra lo svolgimento dei servizi da erogare e le normali attività del committente, in modo così da evitare inutili o dannose interferenze, da considerarsi anche quali possibili rischi sotto l’aspetto health and safety.

• Un sistema di controllo delle performance.

Una volta nella fase esecutiva del contratto, si pone la necessità di un monitoraggio continuo ai fini della valutazione del risultato. Ovviamente l’analisi dei dati inerenti i riscontri in termini di rispetto di key performance indicators e service level agreement sono fondamentali, ma non sufficienti.

Questi strumenti servono a misurare la performance, ma dire che qualcosa non rispetta gli standard stabiliti non risolve il problema, al limite rischia di alimentarlo.

Un elemento importante, che può risolvere in modo efficace il disallineamento tra aspettativa e realtà, è quello di aprire un canale di comunicazione costruttivo, attraverso una serie di incontri a scadenza prefissata dove, partendo da dati di misurazione oggettiva, si discuta su come migliorare le performance a lungo termine, dandosi al contempo degli obiettivi intermedi a breve termine, indistintamente da entrambe le parti.

CONCLUSIONI 

Ovviamente ogni contratto ed ogni realtà hanno delle esigenze che possono differire in modo significativo, tuttavia il solo fatto di seguire una griglia di processo predefinita ci aiuta a standardizzare e rendere efficiente un processo di creazione del sistema facility, tuttavia la personalizzazione del servizio tailor-made deve rimanere alla base della flessibilità di entrambe le parti, per trovare il giusto equilibrio in quello che, prima di un mero rapporto economico a fronte di un servizio erogato, dovrebbe essere una partnership attiva orientata al soddisfacimento delle necessità definite in fase di assesment.

English Version

As we have already said several times, Facility Management lends itself to different perspectives, depending on the role we play, sometimes on the demand side and sometimes on the supply side, by virtue of our professionalism.

Obviously the positioning determines some differences in the points of view of the service organization depending on the role we play in that specific circumstance, however there are some key points that can determine the success or failure of an initiative that are common and essential to both parties.

In order to establish and maintain a good facility service, we need to take into account some essential steps, which make up the three macro phases of a facility system creation project.

ANALYSIS PHASE

It always starts from an assesment activity, which includes some steps that in order are:

• An adequate analysis and definition of service requirements:

This first step serves to clearly identify the expectations of the system or Facility Management project in a clear and shared way, it is concretized through an analysis of the needs to be made explicit in a document that will become the list of shared objectives to be achieved. In essence, it is the starting analysis that defines the objectives of the project, without providing proposals for solutions, but simply defining needs and areas.

• The availability and/or research of technical information to support planning:

The definition of what are the needs in terms of service to be met, which will have defined a perimeter of expectation in quantitative and qualitative terms, must necessarily follow a technical due-diligence, which will help us to understand in depth what are the assets to be managed, if necessary also through a dedicated census.

On the soft services front, a dimensional due diligence must be carried out in any case, which can define the number of users and size the spaces impacted by the services themselves.

The due diligence activity is necessary to give an adequate dimensioning to the service and the necessary resources, resulting strategic in the next phase of the facility system design.

STRATEGIC PHASE

Once the objectives of the project and the sizing of the same have been defined, we enter the strategic definition phase, which includes:

• The definition of an internal strategic audit system:

Once the above steps have been completed, a strategic thinking phase opens, which can vary greatly depending on the type of client. An internal audit service should carry out in-depth analyses, at strategic level, of what should be the activities to be outsourced and what should be managed internally as strategic or sensitive for the company’s core business.

Once the scope of allocation has been defined, an economic analysis of sustainability and cost effectiveness should be carried out, confirming the internal or external allocation decision, balancing opportunities and economic commitment.

• The management and governance model of the facility management system:

Once in possession of the above information, what can be considered the strategic decision par excellence in the field of facility management, i.e. the definition of the type of governance to be adopted, is addressed.

The client must define which is the management system to adopt, which could be direct, with considerable expenditure of resources but with the guarantee of a more effective control, mixed, or completely outsourced control, with an immediate economic benefit, but less direct and sometimes less effective control, as it is normally provided by external resources shared with other clients.

Once again, the decision should be taken in a strategic and balanced way, in relation to the impact that any disservice could bring to the company in terms of rand image or business continuity.

• A clear assignment of roles and responsibilities:

The system of governance chosen, whichever one I choose, does not exempt from the need for each of the parties, i.e. client and supplier, to have a person who receives a clear mandate in terms of responsibility, invested with the decision-making and economic autonomy necessary to manage the service or contract, possibly adapting its contents in a timely manner when necessary.

A lack of clear assignment of the role of responsibility and the necessary decision-making autonomy of one of the two parties is almost always at the root of a failure in the efficiency of the facility management system.

EXECUTION AND CONTROL PHASE

• Joint participation in the design of services:

The design phase of the services to be provided and the definition of the expected service levels is a fundamental part of the process of creating a Facility Management system. Even in this case, there may be significant differences depending on the type of client, but a joint definition is always desirable, the result of a comparison that can make the parties aware of the expectations and terms of the services to be provided or received. Sometimes the client can participate directly in the definition of the service needs, thanks to the technical expertise of the internal resources, other times the definition of the service plans are carried out by the supplier on the basis of the initial due-diligence, however it is always desirable to share the process in order to customize in detail the activities necessary to meet the real needs.

• Organization and execution of the service:

Once the project aspect is completed, we obviously reach the moment of practical organization for the provision of the defined services.

Also in this phase, typically typical of the supplier, it would be desirable for the client’s participation, in order to evaluate and avoid interferences between the performance of the services to be provided and the normal activities of the client, so as to avoid unnecessary or harmful interference, also to be considered as possible risks under the health and safety aspect.

• A performance control system.

Once in the execution phase of the contract, there is a need for continuous monitoring in order to evaluate the result. Obviously, the analysis of data relating to the findings in terms of compliance with key performance indicators and service level agreements are fundamental, but not sufficient.

These tools are used to measure performance, but saying that something does not meet the established standards does not solve the problem, at the very least it risks feeding it.

An important element, which can effectively resolve the misalignment between expectation and reality, is to open a constructive communication channel, through a series of meetings at a fixed deadline where, starting from objective measurement data, discussions are held on how to improve long-term performance, while at the same time setting intermediate short-term objectives, indiscriminately on both sides.

CONCLUSIONS

Obviously every contract and every reality has needs that can differ significantly, however the mere fact of following a predefined process grid helps us to standardize and make efficient a process of creation of the facility system, however the customization of the tailor-made service must remain at the basis of flexibility of both parties, to find the right balance in what, before a mere economic relationship with a service provided, should be an active partnership oriented to meet the needs defined in the assesment phase.