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Versione in italiano

Come ogni contratto che si rispetti, il contratto di servizio di Facility Management dovrebbe contenere quelli che sono gli elementi di base, ovvero:

• I dati dei contraenti;
• La descrizione del servizio in appalto;
• La durata e l’estensione dell’appalto;
• Le modalità di svolgimento del servizio;
• La quantificazione economica dei servizi, siano essi programmati o a chiamata, inclusivi dei costi accessori;
• La definizione dei livelli servizio e degli indicatori di performance;
• Etc….

Vi sono altri elementi base che dovrebbero essere inseriti nel contratto di appalto, tuttavia non è sui tecnicismi che vorrei soffermarmi in questa sede, anche perché esistono studi legali che possono supportarci in modo ben più accurato di come potremmo fare da soli.

Se vogliamo un contratto legalmente blindato rivolgiamoci a dei legali, aggiungeremo il nostro contributo per ciò che maggiormente ci compete.

A mio giudizio un elemento importante, che difficilmente vi verrà suggerito dai legali, è quello inerente il ruolo del documento contrattuale nella definizione della relazione con il fornitore, dove il contratto si pone quale documento di base della partnership professionale.

Molte volte nella scelta di un fornitore adeguato, a fare la differenza, al pari della sua solidità, professionalità e capacità tecnica, sarà la sua capacità di intendere la relazione professionale come un luogo di scambio ed accrescimento di entrambe le parti.

Un buon modo per iniziare questa relazione è quello di prendere in considerazione durante la fase gara elementi quali l’adeguatezza del prezzo in relazione al servizio offerto, non lasciandoci guidare dal saving a tutti i costi, ma sforzandoci di capire alcune considerazioni che, se pur banali, molte volte non vengono considerate quando si cerca il maggior ribasso.

Chi fa impresa ha dei costi, questo non possiamo negarlo, che siano costi per attrezzature, personale, materiali, amministrazione aziendale, marketing, etc.

Il miglior modo per definire un prezzo congruo prevede proprio l’analisi di questi costi, al di sotto della somma dei quali non si può scendere, partendo poi con una negoziazione congrua sulle marginalità.

Per giungere alla definizione del prezzo minimo di servizio, è importante definire una gara che preveda la suddivisione dei costi su elementi minimi, in modo da poterne giustificare il totale in modo inequivocabile. I costi possono ovviamente variare a seconda della singola azienda, ma normalmente a variare sono i costi di economia di scala e della gestione amministrativa dell’azienda, ovvero i costi indiretti.

Una volta definita la soglia di prezzo minimo è bene non scendere al di sotto di questa, in quanto un prezzo più basso potrebbe nascondere delle pratiche poco ortodosse in termini di gestione dei rapporti di lavoro od altre pratiche scorrette.

Nella definizione dei prezzi minimi su cui andare ad effettuare la contrattazione attraverso un margine di profittabilità, dovremmo però considerare il livello di servizio che stiamo cercando, in quanto è facile trovare variazioni significative richiedendo lo stesso prezzo ad una grande azienda con migliaia di dipendenti ed una piccola azienda specializzata in nicchie di settore.

Ovviamente, andando a rivolgerci ad interlocutori simili, mirati sullo scopo di servizio che vogliamo raggiungere, il prezzo minimo di servizio diventa un elemento fondamentale.

In sostanza, per definire un prezzo della prestazione serve una collaborazione diretta con il fornitore, il quale deve essere assolutamente predisposto alla trasparenza.

Partendo dal prezzo minimo si può definire quindi la marginalità corretta e definire insieme il prezzo di vendita e di acquisto dei servizi.

Ovviamente quanto detto sin qui è facilmente applicabile in ambito privato, il discorso è più complicato se ci muoviamo in ambito di gara pubblica.

Nella mia esperienza, questo tipo di approccio, non solo mi ha aiutato a definire quale fosse il prezzo corretto, al quale l’incontro tra domanda e offerta non forzava nessuna della parti, ma a definire l’attitudine di un fornitore alla partnership.

Ho parlato di attitudine alla partnership in quanto, a mio giudizio, il contratto di appalto deve necessariamente recepire una serie di accordi definiti tra le parti, dove ci siano degli step di controllo e confronto periodici, nel quale le parti si incontrano per definire l’andamento del contratto secondo elementi oggettivi, come ad esempio gli SLA ed i KPI, ma anche su altri elementi di carattere organizzativo e relazionale.

Nella mia esperienza internazionale, ho lavorato in società che avevano appositi team di valutazione da affiancare al Facility Manager nell’esecuzione di questa attività di verifica e di definizione di nuovi action plan, mirati alla gestione a divenire del contratto in corso.

Lo scopo delle verifiche deve essere quello di rafforzare la relazione costruttiva tra fornitore e e cliente, andando a definire quelle che sono le difficoltà in essere, sia tecniche, che organizzative o relazionali, definendo un action plan con scadenze definite per risolverle, per poi procedere ad altri incontri di verifica.

Sono fermamente convinto che, l’eccellenza nella gestione del facility management possa raggiungersi solo ed esclusivamente con una forte partnership tra cliente e fornitore.

La partnership è uno strumento, il risultato è la crescita reciproca.

Per concludere posso quindi dire con assoluta certezza, che il prezzo non fa la differenza quanto le capacità di mettersi in gioco in una relazione che, bilateralmente, sia disponibile a riconoscere limiti e criticità, in modo da poterli risolvere procurando una crescita comune, ottenendo un beneficio in termini di qualità quale risultato indiretto del miglioramento dell’altro partner.

Per sintetizzare possiamo ancora dire che l’unico modo per avere un servizio al congruo prezzo, di qualità, tagliato su misura per la nostra azienda, sia quello di diventare partner dei nostri fornitori, favorendone la crescita ottenendone un beneficio riflesso.

A seguito di questa affermazione, posso quindi dire che il facility manager, pur avendo la supervisione generale del contratto di appalto, dovrebbe focalizzarsi sugli aspetti relazionali dello stesso, lasciando norme e tecnicismi all’ufficio legale, ponendo le basi per una relazione di proficua collaborazione e crescita.

Un contratto standard che non prenda in considerazione gli aspetti relazionali – umani oltre che di business, è spesso destinato a rescindersi in sede legale, pensiamoci.

English Version

Basic contents of the contract:

• The data of the contractors;
• The description of the service under contract;
• The duration and scope of the contract;
• The manner in which the service is to be provided;
• The economic quantification of the services, whether scheduled or on-call, including ancillary costs;
• The definition of service levels and performance indicators;
• Etc…..

There are other basic elements that should be included in the contract, but it is not the technicalities that I would like to dwell on here, not least because there are law firms that can support us much more accurately than we could do on our own.

If we want a legally armoured contract let’s turn to lawyers, we will add our contribution for what we are most interested in.

In my opinion, an important element, which is unlikely to be suggested to you by lawyers, is the role of the contractual document in defining the relationship with the supplier, where the contract is the basic document of the professional partnership.

Many times in choosing a suitable supplier, it will be his ability to understand the professional relationship as a place of exchange and growth of both parties, as well as his solidity, professionalism and technical capacity, that will make the difference.

A good way to start this relationship is to take into account during the tender phase elements such as the adequacy of the price in relation to the service offered, not letting ourselves be guided exclusively by the saving provided, but trying to understand some considerations that, although trivial, many times are not considered when looking for the greatest discount.

Who does business has costs, this is something we can not deny, whether they are costs for equipment, personnel, materials, business administration, marketing, etc..

The best way to define a fair price is to analyse these costs, below the sum of which you can not go down, then start with a fair negotiation on margins.

To reach the definition of the minimum service price, it is important to define a tender that provides for the division of costs on minimum elements, so as to justify the total unequivocally. The costs can obviously vary depending on the individual company, but normally we are talking just about variation related to economies of scale or administrative management.

Once the minimum price threshold has been defined, it is a good idea not to go below it, as a lower price could hide unorthodox practices in terms of management of working relationships or other unfair practices.

In defining the minimum prices on which to bargain through a margin of profitability, however, we should consider the level of service we are looking for, as it is easy to find significant variations requiring the same price to a large company with thousands of employees and a small company specializing in niche sectors.

Obviously, going to turn to similar interlocutors, focused on the purpose of service that we want to achieve, the minimum price of service becomes a fundamental element.

In essence, in order to define a price of the service, we need direct collaboration with the supplier, who must be absolutely predisposed to transparency.

Starting from the minimum price, therefore, the correct marginality can be defined and the sales and purchase price of the services can be defined together.

Obviously, what has been said so far is easily applicable in the private sector, the matter is more complicated if we move in the field of public tendering.

In my experience, this type of approach has not only helped me to define the correct price, at which the meeting between supply and demand did not force either party, but also to define the attitude of a supplier to the partnership.

I talked about partnership aptitude because, in my opinion, the contract must necessarily include a series of defined agreements between the parties, to define periodic control and comparison steps, in which the parties meet to define the performance of the contract according to objective elements, such as SLAs and KPIs, but also on other organisational and relational elements.

In my international experience, I worked in companies that had special evaluation teams to support the Facility Manager in carrying out this verification activity and defining new action plans, aimed at managing the current contract.

The purpose of the audits must be to strengthen the constructive relationship between supplier and customer, defining what are the existing difficulties, both technical, organizational or relational, defining an action plan with defined deadlines to resolve them, and then proceed to other verification meetings.

I firmly believe that excellence in facility management can only and exclusively be achieved with a strong partnership between customer and supplier.

Partnership is a tool, the result is mutual growth.

To conclude, I can therefore say with absolute certainty, that the price does not make as much difference as the ability to get involved in a relationship that, bilaterally, is willing to recognize limits and critical issues, so that we can solve them by providing a common growth, obtaining a benefit in terms of quality as an indirect result of the improvement of the other partner.

To summarize, we can still say that the only way to have a service at a reasonable price, with high level of quality, tailored to our company, is to become a partner of our suppliers, supporting their growth and obtaining a reflected benefit in terms of service level.

Following this statement, I can therefore say that the facility manager, while having the general supervision of the contract, should focus on the relational aspects of the contract, leaving rules and technicalities to the legal department, laying the foundations for a relationship of profitable collaboration and growth.

A standard contract that does not take into account the relational – human aspects is often destined to be terminated by the legal department, let’s think about it.